Основные типы маркетинговых служб

Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значи­тельных групп населения и продающиеся через широкую сеть посред­ников, покрывающих своей деятельностью весь регион.

Региональная структура построения маркетинговых

служб имеет

и недостатки:

û децентрализация и дублирование ряда функций маркетинго­вого управления;

û затрудненность координации по товарам и функциям, расчле­ненность товарной политики по рыночным регионам;

û недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для

фирм с ши­рокой, многоассортиментной номенклатурой.

В современных условиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационная структура по груп­пам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетин­говые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную по­литику по всему процессу воспроизводства.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на инди­видуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявля­емых к товару конкретной группой потребителей. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций мар­кетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных ка­налов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.

В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффектив­ностью.

Рис.4 Линейно-функциональная матричная структура

управления маркетинговой деятельностью предприятия (по региону А)

Матричная структура, предполагая высокую степень специализа­ции отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуа­циям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.

Такую структуру могут иметь предприятия, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управле­ния. На практике для таких предприятий более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и по­строение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управ­ления предприятием.